top of page

Veroordelings- of beoordelingsgesprekken?

‘Ontmasker je vooroordelen voordat je aan beoordelingsgesprekken begint’


Er zijn talloze artikelen en boeken over geschreven, de meningen over het voeren van beoordelingsgesprekken zijn dan ook niet mals. Echter blijft dit een jaarlijks terugkerend fenomeen en hebben de meeste bedrijven hier tot op heden geen afscheid van genomen. Dus ook dit jaar is het bijna zover: het jaarlijkse drama van de beoordelingsgesprekken. Bijna elke medewerker heeft er een hekel aan en vrijwel elke leidinggevende ook.


Laten we meteen beginnen met het ontkrachten van de volgende mythe: beoordelingen gaan over prestaties oftewel performance management. Echter gaat maar 20% over de prestatie van de medewerker en 80% heeft te maken met de perceptie van de beoordelaar. Oftewel: ik vind jou aardig dus dan denk ik dat je ook goede prestaties hebt geleverd of ik heb jou aangenomen dus dan zul je vast wel uitstekend functioneren.


Of je het nu wel of niet wilt accepteren, we hebben allemaal vooroordelen, zelfs de beste leiders onder ons.

Telkens wanneer we in interactie gaan met andere mensen, filtert en categoriseert ons onbewuste brein duizenden boodschappen die we oppikken van en over hen.


Denk maar eens terug aan de laatste keer dat je een kandidaat selecteerde voor een sollicitatiegesprek omdat hij of zij op dezelfde school had gezeten of dezelfde sport beoefende. Of wanneer je de leeftijd van een persoon probeert te schatten op basis van het jaar waarin hij zijn opleiding heeft afgerond.

Of denk eens terug aan hoe je reageerde toen je voor het laatst iemand interviewde die voldoet aan jouw idee van een aantrekkelijk persoon. En vergelijk dit met je reactie toen je een kandidaat interviewde wiens uiterlijk of presentatie niet overeenkwam met jouw verwachtingen. Misschien waren ze kort, lang, zwaarlijvig, in een rolstoel of hadden ze een spraakgebrek. Het is ongemakkelijk, nietwaar? Als mensen zijn we geprogrammeerd om positief te reageren op mensen die we als 'gelijk aan ons’ beschouwen en negatief te reageren (bewust of onbewust) op mensen die we als te verschillend beschouwen om ‘in te passen’ in onze sociale of professionele groepen. De Nobelprijswinnende psycholoog Daniel Kahneman ontdekte dat de meeste menselijke beslissingen niet zijn gebaseerd op feiten en logica. In plaats daarvan zijn ze gebaseerd op vooroordelen, overtuigingen en intuïtie. Voor leiders is het van cruciaal belang om zich bewust te worden van deze vooroordelen en deze voortdurend uit te dagen, om eerlijke, objectieve en rechtvaardige beoordeling te waarborgen. In dit artikel gaan we in op enkele veel voorkomende vooroordelen bij leiders tijdens beoordelingsgesprekken en bieden we praktische tips om ze zo veel mogelijk te verminderen.

  1. ‘Uit het oog, uit het hart’ - Proximity bias Een bias die zich sterk heeft ontwikkeld door het hybride werken. Deze bias doet zich voor wanneer leiders voorkeursbehandeling geven aan degene die fysiek dichter bij hen zijn. Deze bias is sterk aanwezig op werkplekken waar hybride gewerkt wordt, waar sommige werknemers op kantoor werken en anderen op afstand. Werknemers op afstand hebben vaak het gevoel dat ze ‘uit het oog, uit het hart’ zijn, omdat ze over het hoofd worden gezien voor projecten en promoties ten opzichte van hun collega’s op kantoor.

  2. ‘Soort zoekt soort’ - Confirmation bias Onbewust voelen we ons comfortabeler bij mensen die op ons lijken. Deze bias zorgt ervoor dat leidinggevenden medewerkers met overeenkomstige interesses, vaardigheden en achtergronden hoger beoordelen dan medewerkers die van hen verschillen. Leidinggevenden neigen dan ook om mensen die ze zelf hebben aangenomen in hun team een hogere beoordeling te geven. Dit kan leiden tot tunnelvisie en beperkte perspectieven.

  3. ‘Wat heb je recent gedaan’ - Recency bias Dit is de neiging van leiders om zich te concentreren op de meest recente periode in plaats van de totale periode die wordt beoordeeld. Deze bias komt ontzettend vaak voor omdat drukke leiders de prestaties vaak beoordelen op basis van de meest recente ervaring met een werknemer.

  4. ‘Hoe het mij vergaat, beïnvloedt mijn oordeel’ - De spiegel bias Wanneer een leidinggevende zelf een goede beoordeling heeft ontvangen, is hij geneigd sneller goede beoordelingen toe te kennen. Deze reflectie van eigen ervaringen kan de objectiviteit flink in gevaar brengen en mensen eromheen nadelig beïnvloeden.


Hoe kun je dit vermijden? De sleutel ligt in het besef dat één persoon niet de enige beoordelaar kan en mag zijn. Beoordelingsscores zijn niet het eindstation, maar eerder het begin van een gesprek. Het eenvoudig toekennen van simpelweg een score doet geen recht aan de complexiteit en inzet van iemands prestaties. Het moet het begin zijn van een open dialoog.


Het vermijden van deze biases begint met het inrichten van een systeem. Dit kan betekenen dat je meerdere leidinggevenden of collega’s betrekt bij het beoordelingsproces. Hierdoor vermijd je persoonlijke voorkeuren en creëer je een meer gebalanceerd beeld van iemand. Daarnaast is het van belang om de juiste vragen te stellen in plaats van simpelweg een score toe te kennen. Stel jezelf de volgende keer dat je naar een werknemer kijkt de vraag wat er veranderd is.


Probeer eens te focussen op het vinden van iets nieuws dat hij/zij goed doet en dat je nooit eerder is opgevallen.

Een eerlijke beoordeling begint met het in twijfel trekken van onze eigen aannames en overtuigingen, beoordeel niet alleen de ander maar ook je eigen gedachten patronen.


Laat het beoordelingsgesprek het begin zijn van een gesprek en nooit het einde!


Vind je dit een interessant onderwerp en wil je je verder verdiepen, dan raden we dit boek aan: The leader’s guide to unconscious bias. How to reframe bias, cultivate connection and create high performing teams – Pamela Fuller




24 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven

Comments


bottom of page